Professionaalseks juhtimistegevuseks on vaja mõista inimkäitumise seaduspärasusi. Lihtsustatult, oluline on teada, milline ajend käivitab suure tõenäosusega teatud käitumise. Mida see teadmine juhtidele võimaldab? Ennekõike seda, et teades fundamentaalseid ja suhteliselt universaalseid (kehtivad pigem suurema hulga inimeste kohta) seaduspärasusi on võimalik ette näha, prognoosida teatud tagajärgi oma juhtimistegevuses, -otsustes.

Kättesaadavas juhtimistarkuses võib leida mitmeid inimeste käitumuslike põhjus-tagajärg seoseid avavaid mudeleid. Tuginedes enda kogemusele, siis julgen soovitada, et oluline ja parimaid tulemusi andev on keskenduda selliste mudelite rakendamisele, mis käsitlevad teatud mõttes eksistentsiaalseid seoseid – need on seosed, mida meie aju käsitleb, kui ellujäämisküsimusi. Üheks selliseks mudeliks on David Rocki SCARF mudel.[1] See mudel avab sotsiaalse kogemuse (igapäevane inimeste (töö)elu kontekstis) viis valdkonda, mida aju käsitleb vahetult hüve või ohuna ning need on põhilised sotsiaalse käitumise käivitajad. SCARF mudeli moodustavad staatus, kindlus, autonoomsus, seotus ja õiglus (status, certainty, autonomy, relatedness, fairness). Konkreetne tutvustus baseerub Chade-Meng Tangi (endine Google’i tarkvarainsener) raamatule „Otsingud iseendas“.

Staatus

Staatus puudutab suhtelist tähtsust, sotsiaalset hierarhiat või vanemust, baseerudes inimese autoriteedi ja (mõju)võimu allikatele. Juhtimises on oluline teadvustada neid allikaid, et mõista, miks töötajad võivad tajuda ohtu oma staatusele või teatud tegevust, kui staatuse tõstmist.

Inimesed on paljuks valmis, et oma staatust kaitsta või tõsta. Staatus on nii oluline, et see isegi ennustab pikaealisust, nii inimestel, kui primaatidel. Staatust võidakse kergesti ohustatuna tunda. Näiteks võib juba üksnes juhiga rääkimine staatuse ohtu seada. Kui kolleeg palub teil anda tagasisidet, võib seegi vallandada tunde, et teie staatus on ohus. Hea uudis on see, et on võimalik ise oma staatust tõsta, seejuures teisi kahjustamata- David Rock nimetab seda „võistlemiseks iseendaga“. Kui te parandate oskusi, omandate uusi teadmisi, parandate võrreldes eelnevaga oma staatust. Sel põhjusel ongi meisterlikkus nii võimas motivaator. Saavutades suurema meisterlikkuse milleski, mis teile korda läheb, tõstate staatust, vähemalt oma ennistise staatusega võrreldes.

Kindlus

Meie aju armastab kindlust. Määramatus tekitab ajus nn veateate, mida ei saa eirata, kuni see on lahendatud.Teisisõnu, määramatus jätab meid väärtusliku ajuressursita. Suurem määramatus võib olla väga kurnav. Näiteks, kui te ei tea, kas teie töökoht on kindel, on suurem osa mõtteid teadmatusega hõivatud ja te ei saagi tööl eriti muud teha.

Täiendavalt, on määramatuse taseme taluvus varieeruv, sõltudes isikuomadustest ja inimese kasvukeskkonnast. Juhtimistegevuses oluline aru saada, isikupõhiselt, milline on määramatuse tase, millega inimene tuleb toime, ilma olulise ressursi kaduta. Seetõttu on väga oluline endalt, kui juhilt küsida, millise toetava keskkonna olen loonud vastutuse võtmiseks. Juhtimistegevusega saame uutes olukordades (uued tööülesanded, uute lahenduste katsetamine, millegi loomine) sisalduvat määramatust ja sellest tulenevat stressi võimendada või leevendada.

Autonoomia

Autonoomia on ümbritseva keskkonna ohjamise tajumine. Steve Maieri järgi: „See, mil määral organism suudab ohjata midagi, mis tekitab stressi, määrab, kas stressor muudab organismi talitust.“ Teisisõnu, mitte stress ise ei käi teile närvidele, vaid abitusetunne selle stressi ees. Autonoomsuse juures on oluline aspekt, et inimene ise tunneb ja hindab, et ta omab kontrolli tema elu puudutavate aspektide üle. Kui me juhtimistegevusega võtame inimeselt selle tunde, teadmise, siis vähendame autonoomsust ja suurendame stressi. Autonoomsust on võimalik ja tänapäeva maailmas on see lausa hädavajalik (vaimse tervise ja hakkama saamise huvides), läbi juhtimise, organisatsioonides indiviidide autonoomsust suurendada. See parandab organisatsiooni ”tervist”, toetab töötajate tajutud heaolu, vaimset tervist ning parendab majandustulemusi, seega suurendab organisatsiooni väärtusloome võimet.

Seotus

Seotus on selle tajumine, kas teine inimene on „oma“ või mitte (primitiivsem polarisatsioon: sõber või vaenlane). Seotus tähendab seda, et me kuulume esmasesse hüve/ohuringi ja see on nii olnud sestpeale, kui meie ellujäämine ja vastupidamine on sõltunud tihedalt koostööd tegevates väikestest hõimudes, peaaegu täielikult teistest inimestest. Õigupoolest on seotus nii fundamentaalne, et mõne uuringu kohaselt on üks ja ainus kogemus elus, mis teeb inimesed igal ajal püsivalt õnnelikuks, head (kvaliteetsed) sotsiaalsed sidemed. Warren Buffet on selle kohta öelnud, et „kui te jõuate minu ikka, mõõdate oma edukust sellega, kui paljud neist, kellest te tahaksite, et teid armastaksid, seda ka tegelikult teevad. See on peamine näitaja, kuidas te oma elu olete elanud.“

Vaikimisi märgib aju võõrad harilikult vaenlastena. Õnneks pole esmase kontakti olukordades raske inimesi vaenlasest sõbraks muuta. Tavaliselt piisab naeratusest, käepigistusest ja meeldivast jutuajamisest (need tegevused kannavad endas heatahtlikkuse ja lugupidamise sõnumit). Liikudes aga pikemaajaliste suhete pinnale ja juhtimistegevuse konteksti, siis tuleks küsida, et mida mina juhina saan teha, et minu inimesed tunneksid ennast oma üksuse, organisatsiooniga seotult? Selle küsimuse esitamine on oluline juba seetõttu, et läbi seotuse tekib inimestes suurem pühendumine oma tööle, mis omakorda loob eelduse kõrgemaks tulemuslikkuseks. Siinkohal julgen väita, kehtib universaalne seaduspärasus, lisaks heatahtlikkusele ja lugupidamisele oma inimeste suhtes, on võrdselt olulised, inimeste kaasamine (mitte neist üle sõitmine, nende üle domineerimine) ja vastava kommunikatsioonikultuuri (kitsamalt vaadatuna, tagasisidestamis-kultuuri) kujundamine.

Õiglus

Inimesed on teadaolevalt ainsad olendid, kes vabatahtlikult kahjustavad oma huve, tajutud ebaõigluse olukorras. Sarnases olukorras primaadid pigem ei loobu omakasust. Ütleme näiteks, et mängus (mida teatakse kui „Ultimaatumit“) antakse isikule A („ettepaneku tegija“) sada dollarit, mille ta peab ära jagama isikuga B („vastajaga“). Kui B nõustub tehinguga, saavad nad kumbki selle raha, mis A jagas, taskusse pista, aga kui B tehinguga ei nõustu, lähevad mõlemad koju tühjade kätega. Kui A jagab üheksakümmend üheksa dollarit endale ja annab B-le ühe dollari, pole B-l objektiivselt võttes põhjust tehingule vastu olla. Kui ta nõustub, saab ta ühe dollari, kui keeldub, ei saa midagi. Tal on ainult üks majanduslikult mõistlik tegevussuund. Ometigi keelduvad paljud inimesed B positsioonis tehingust, sest on ebaõiglusest solvunud. Sarnast mängu (kasutades dollarite asemel rosinaid) mängiv šimpans keeldub aga harva taolisest tehingust. Šimpansi puhul oleks rosinast loobumine lihtsalt rumal. Loo moraal on see, et ei maksa kunagi alahinnata inimese õiglustunnet – see on piisavalt võimas, et inimene ohverdaks selle nimel omakasu.

Töötajate poolt tajutud, juhtide ebaõiglast käitumist nende suhtes, peetakse ka üheks peamiseks motivatsiooni ”lõhkuvaks” teguriks. Seega, on väga oluline suhtuda tõsiselt ja tegeleda töö kontekstis tajutud ebaõigluse teemadega. Meie sotsiaalsest ajust lähtuvalt on see inimeste jaoks eksistentsiaalselt oluline teema, mis mõjutab töösuhet.

Organisatsioonide sisemise tugevuse ja ka rikkuse kasvatamine taandub iga töötaja võimekusele ennast juhtida, võtta vastutust. See eeldab iseenda tundmist, juhilt oma inimeste tundmist ja teatud meetodite valdamist, mis võimaldavad inimesel liikuda hirmu tundmisest, julguse omamise ja tahte aktiveerimise seisundisse, vastutuse mitte teadvustamisest, selle teadvustamise seisundisse.

Seega, loodan, et konkreetne kirjutis aitab juhtidel läbi SCARF mudelis oleva teadmise rakendamise, luua oma inimesi toetav ja organisatsiooni väärtusloomet kasvatav keskkond.

Mõtestatud juhtimist soovides!

Jana Karilaid

[1] C.-M. Tang (2015).Otsingud iseendas. Üllatuslik tee edu ja õnneni (ning maailmarahuni). Lk. 195-197